《一本书读懂财报(第三版)》的读者笔记

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如果连效率也“阵亡”了,企业的投资回报也自然就“阵亡”了。在这个过程中,这家彩电生产企业应收账款占总资产的比例从1%猛增到了23%,存货占总资产的比例也大幅增加。
因此,当这家彩电生产企业的应收账款、存货和固定资产的周转率全部走低,它的总资产周转率也必然走低。
这是因为:激烈的竞争一方面使产品没有过去好卖,从而导致存货的周转周期变长;另一方面也使企业只能通过赊销的方式来满足客户的需求,应收账款的回收周期也就因而变长,应收账款的周转率降低。
行业竞争加剧,彩电生产企业的应收账款和存货势必增加,总资产周转率也势必下降。
可是实际上,它的总资产周转率反而下降了。有人不禁要问一句:难道它没有感受到市场的压力吗?其实不然。或许,这家企业已经尽力了,但有些事就是无法挽回。
毛利率下降了,意味着市场环境恶化了,“向市场要效益”变得更难了,这时就需要“向管理要效益”了
一家企业的投资回报取决于效率和效益两个方面
1996年,该彩电生产企业的毛利率为27%;到了6年之后的2002年,这一数值下滑到了15%,如表11所示。也就是说,在这6年的时间里,这家彩电生产企业遭遇了非常严重的挫折。其实,大家都知道,家电行业在这段时间面临的竞争形势已然相当严峻,只能依靠降价的方式来改善“生存环境”,而这势必会压低家电企业的毛利率。
选择了造纸行业达到2008年供过于求状态之前的年份
这家造纸企业改变了激进的赊销策略,而采用了其他方式应对2008年之后“狂飙”的竞争风险——降价,这也是这段时间造纸企业毛利率下降的原因。 从2012年到2021年,毛利率从16%提升到了24%,说明在这个阶段,竞争的激烈程度下降了。实际上,这是非常常见的现象。一些企业会在白热化的竞争中消失,还有一些企业会被其他企业“吃掉”,这都会让竞争程度下降。所以毛利率往往不会一个劲儿地上升或者下降。 这就...
的确如此,把存货变成应收账款也许是一件好事,但也有可能是一件彻头彻尾的坏事。关键就在于,应收账款能不能收回来。 紧接着,造纸业在2008年遭遇了一场“大爆炸”,并从此进入了产能过剩的年代,行业竞争加剧。正是因为这样的竞争环境,从2002年到2012年,这家造纸企业的毛利率突然从28%下降到16%,几乎缩水了一半。
有那么一点点竞争,毛利率也有那么一点点下降,在这种情况下,企业的存货应该增加。可实际情况却恰恰相反,我们看到存货占总资产的比重降低了,应收账款占总资产的比重却上升了。这是怎么回事呢?看来,这家企业采用了一个很常见的方式,这就是赊销。正是通过这样的方式,从1998年到2002年的4年,造纸企业的存货减少到只占总资产的7%,而应收账款占总资产的比例却上升到14%。也就是说,造纸企业允许更多的客户欠自己...
毛利率其实反映了整个行业的竞争环境;应收账款和存货反映了企业和它下游购买方的关系;而应付账款则从侧面表现出企业上游供应商的谈判能力;另外,固定资产在总资产中的占比反映了这个行业的基本特征;最后,总资产周转率让我们可以了解企业的管理状况。
如果一家企业的资产以流动资产为主,而另一家企业的资产则以固定资产为主,哪一家企业的资产周转速度更快?显然,一定是前者。
来看看应收账款和存货。造纸企业的应收账款占了总资产的14%,存货占了总资产的7%;而彩电生产企业的应收账款则占到总资产的23%,存货占总资产的39%。和毛利率一样,这两家企业的资产结构也存在着很大的差异。
固定资产的情况又是怎么样呢? 造纸企业的固定资产在总资产中占有很大的比例,这一比例甚至高达62%,而彩电生产企业的固定资产却只占总资产的14%,这是怎么回事呢?因为造纸企业每1万吨的产能就需要消耗1亿元的投资,而且这1亿元中的大部分都要被用来购买设备,你说造纸企业的固定资产占比能不高吗?
在中国,家电行业的竞争可谓相当惨烈。在很长一段时间内,整个家电行业都在进行“削价特卖”,整个行业的利润相当薄。在这样的情况下,家电行业的销售渠道又被两三家公司垄断,购买方非常集中,这又进一步削弱了家电企业对下游购买方的谈判能力。
原材料长期依赖进口可不是一个好消息,这意味着中国的造纸行业时常要面对高高在上的供应商,对上游供应商缺乏一定的谈判能力。
2008年之后,造纸业则整个进入了产能过剩的阶段——生产量大于需求量。2008年无疑是中国造纸行业的一个拐点,这一年之后,整个行业的从业者都面临着僧多粥少的局面,竞争较从前更为激烈。
造纸行业无疑是一个投资巨大的行业
第二个方面的因素是,购买方的议价能力和供货方的议价能力。购买方是企业的下游,供货方是企业的上游,这就是企业所面临的产业链环境。
五力图认为,有五种力量决定了一个行业的盈利能力,我们把这五种能力归结为两个方面的因素。第一个方面的因素是,行业内部的竞争状态,包括行业内竞争者现在的竞争能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代能力
对一家企业的经营状况来说,一个行业中的哪些因素是最为重要的?对此,我们可以借助五力图这样一个分析工具来探究(见图2)。 五力图:五力分析模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响;用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是:供货方商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞...
首先是外部环境存在差异;其次,企业的战略定位也有很大差别;最后,战略的执行能力也会影响企业的现状及未来的发展。
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